Eine modellhafte, systemische Aufstellung zur Visualisierung gegenseitiger Bezüge und Abhängigkeiten in Organisationsstrukturen.
Vier Entscheidungsträger gruppieren sich um einen Tisch. Das grüne Experimentierfeld bildet die Grenzen des Unternehmens. Mit den symbolisierten Windmaschinen stellen die Teilnehmer die Struktur der Wertschöpfungskette auf. Die Objekte (Ventilator, Föhn, Staubsauger, verschiedene Größen) sind beweglich und drehbar gelagert. Jede Windmaschine unterliegt in der Ausrichtung den Windströmen, die von hinten auf sie einwirken, hat aber auch eine eigene Energie und Richtung. Größe, Art und Abstand der Windmaschine symbolisieren ihre Kraft.
Eine Visualisierung unter: http://institut-input.de/index.php?id=93
Die Methode ‚TurbuLenz‘
Die modellhafte Aufstellung ‚TurbuLenz‘ wird angewandt, um eine Gruppe von Führungskräften Mechanismen und Strukturen des Unternehmens gemeinsam visualisieren und diskutieren zu lassen. Die Akteure entwickeln ein gemeinsames Verständnis und ein Referenzbild einer derzeitigen Gesundheit- und Unternehmenskultur. Die figürliche Aufstellung wird von jeweils 4 Personen an einem Tisch ausgeführt.
Mithilfe der speziell zu Bewusstseinsbildung im Management entwickelten Methode ‚TurbuLenz‘ setzen in der Unternehmensleitung umfassende Klärungsprozesse zu einem gemeinsamen Verständnis der Unternehmensstrukturen und Mechanismen, der Selbstwirksamkeit sowie der Abhängigkeiten und Zwänge ein. Die Erkenntnis das ‚Führung im Wandel‘ bei sich selbst beginnt, trägt den nachfolgenden Gesamtprozess.
Ziel und Zweck der Methode
Unterschiedliche Vorstellungswelten funktionaler Zusammenhänge einzelner betrieblicher Handlungsebenen werden als Einzelelemente zueinander in Beziehung gesetzt. Systemische Abhängigkeiten werden durch Änderung einzelner Komponenten durchgespielt. Es entsteht bei allen Teilnehmern ein gemeinsames Referenzbild. Die entstanden Aufstellungen werden fototechnisch dokumentiert und nach 2 Jahren, nach diversen Entwicklungsschritten des Unternehmens, miteinander verglichen.
Arbeiten mehrere Gruppen parallel an einer Aufstellung, werden in definierten Abständen ‚Botschafter‘ entsandt, um die Überlegungen der jeweils anderen Gruppe zu erfragen bzw. sich erklären zu lassen.
Experimentierverlauf
Ein grünes Filztuch (Experimentierfeld) bildet die Grenzen des Unternehmens ab. Die Teilnehmer bilden die Struktur des Unternehmens nach. Auf den beweglichen, drehbar gelagerten Objekten sind Windmaschinen abgebildet. Jede Windmaschine unterliegt den Kräften, die auf sie einwirken, verfügt aber auch über eigene Energie. Größe, Art und Entfernung der Windmaschine symbolisieren ihre Kraft. Mit einem Filzstift werden relevante Funktionen, Abteilungen, Handlungsebenen oder Personen zugewiesen.
In der ersten Phase werden die von außen auf das Unternehmen einwirkenden Parameter aufgestellt. Die Gruppe diskutiert und beantwortet die Frage, mit welcher Richtung und Kraft (Abstand zum grünen Experimentierfeld) die Einflüsse auf das Unternehmen einwirken. Ist die Diskussionsphase abgeschlossen, wird die Aufgabe gestellt, die Wertschöpfungskette bzw. die innere Struktur des Unternehmens abzubilden. Kausale Beziehungen, Abhängigkeiten, Thesen oder logische Schlussfolgerungen, auf die sich die Teilnehmer des Experimentiertisches geeinigt haben, werden auf einem Flipchart notiert. Aus Windkraft und -richtung (Vektoren) ergeben sich ein Sturm oder ein laues Lüftchen; Verwirbelungen und TurbuLenzen nicht ausgeschlossen. In einem Einigungsprozess wird die erzeugte Windgeschwindigkeit auf einer Skala geschätzt. Weitere physikalische Eigenschaften (z. B. Temperatur, Feuchtigkeit usw.) werden von der Gruppe in Analogien zur betrieblichen Wirklichkeit übertragen und auf einem Flipchart dokumentiert. Der Winddruck kann zum Beispiel die Kraft des Unternehmens, die Innovationsfähigkeit, die Produktivität, Marktpräsenz usw. repräsentieren. Die Windrichtung symbolisiert z. B. die Berechenbarkeit, Zuverlässigkeit, Gradlinigkeit.
Als dritter Faktor werden förderliche oder hemmende Barrieren als Hemmnisse der Kommunikation und des Handelns zwischen Personen, Hierarchien, Schichten usw. von der Gruppe definiert und aufgestellt. Die Teilnehmer werden angeleitet, die Gründe zu diskutieren, wodurch Blockaden entstanden sind. Maßnahmen um hemmende Blockaden durchlässiger zu gestalten oder auch förderliche Barrieren zu verstärken werden notiert und beschlossen. Um neue Impulse auszulösen hat der Moderator die Möglichkeit, durch die Platzierung von Staubsaugern zusätzliche Bedingungen aufzustellen. Relevante Zielsetzungen (0-Unfällen, Gewinnmaximierung, Personalabbau usw.) lösen neue Diskussionen aus und setzen Veränderungsprozesse im Gefüge in Gang.
Ergebnisse, Beobachtungen und Erkenntnisse
Das haptische Hantieren mit den Abbildungen der Windmaschinen erzeugt hohe Handlungsmotivation. Die Visualisierung wird stärker begreifbar und nachvollziehbar.
Es entwickelt sich ein Prozess der Meinungsbildung. Ein Abgleich und eine Verdichtung in den Vorstellungswelten über betriebliche Zusammenhänge in der Organisation. Inhaltliche Diskussionen führen im hohen Maße zu intensiven Auseinandersetzungen über den Einfluss der Führung auf das Geschehen. Wenn es gelingt, Maßnahmen zur Errichtung förderlicher Barrieren oder zum Abbau hemmender Barrikaden zu definieren und zu beschließen, folgt zwangsläufig eine Phase der Organisationsentwicklung. Ohne einen Wandel zu angepassten Führungsstilen sind derartige Prozesse nicht denkbar.
Werden durch die gewonnenen Erkenntnisse gesundheits- oder sicherheitswidrige Umstände reduziert, entlasten Maßnahmen der Organisationsentwicklung Mitarbeiter und Führungskräfte.
Befindet sich an einem Experimentfeld eine Gruppe aus unterschiedlichen Unternehmen und/oder Organisationen, so reiben bei der Visualisierung unterschiedlich gewachsene Strukturen und Denkmuster aneinander. Der gewährte Einblick in andere Vorstellungswelten erweitert das Blickfeld jedes Einzelnen. Auf dem Experimentfeld bildet sich eine Vision auf der Grundlage des kleinsten gemeinsamen Nenners ab. Die gewonnenen Ideen haben die Freiheit ins eigene Unternehmen übertragen zu werden.
In definierten Zeitabständen wiederholte Aufstellungen können verglichen und zur Evaluierung einer Entwicklung ausgewertet werden. Der Vergleich von Aufstellungen unterschiedlicher Hierarchieebenen gestattet Schlussfolgerungen zu den verschiedenen Betrachtungswinkeln.
Kulturwandel
Ohne es als solches zu klassifizieren, steigen die Erkenntnis zur Selbstwirksamkeit und das Bedürfnis nach Organisationsentwicklung im Management. Beschlüsse werden gefasst, um den gewonnenen Erkenntnissen zu begegnen. Der Prozess im Managementteam gewinnt an Eigendynamik. Es entsteht der Wunsch eine gemeinsame Meinung und Sprache zu finden und in die Belegschaft zu tragen.
In einem Unternehmen demokratische Formen zuzulassen erfordert Mut und Vertrauen auf der Führungsebene.
Sensibilisierung und Bewusstseinsbildung zur Sicherheit und Gesundheit 