Nicht WOLLEN?

offene Kiste mit AS-Symbolen.pngDie Präsentation von Themen der Sicherheit und Gesundheit wird von einem Großteil der Mitarbeiter als belastend, langweilig und trocken empfunden. Daraus wird der Schluss gezogen, dass die Mitarbeiter gleichgültig mit sich umgehen – nicht WOLLEN.

Die Akteure des Instituts Input sind davon überzeugt, dass jedes noch so trockene betriebliche Thema spannend und unterhaltsam aufbereitet werden kann. Voraussetzung ist, dass die Mitarbeiter in ihrem Handeln und Denken ernst genommen werden. Niemand hat gern einen Unfall, niemand verletzt sich freiwillig! Ein Selbsterhaltungstrieb kann bei jedem Mitarbeiter unterstellt werden. Selbst so etwas wie „Arterhaltung“ steuert das Verhalten.

Also bitte! Wenn Mitarbeiter sich gelangweilt zeigen, dann bitte zuerst die eigene Methode und sich selbst infrage stellen.

Unser Menschenbild

Werfen Sie den Stein ins Wasser…

Breiten sich die Kringel ungestört aus, werfen wir einen größeren Stein hinterher. Schaukeln sich die Wellen auf, wird das Projekt erfolgreich.

Es ist uns wichtig, dass die Denkrichtungen auf dem gleichen Breitengrad liegen. Wir können nicht hinter unsere Erfahrungen zurücktreten und wollen unsere Überzeugungen nicht verleugnen.

Lesen Sie das Ergebnis jahrelanger Erfahrungen in unterschiedlichen Branchen und Betriebsgrößen. Wir freuen uns, wenn Sie zu der Überzeugung gelangen, dass unsere Dienstleitungen, Ideen und Methoden Ihre Arbeit bereichern.

Wir diskutieren unsere Überzeugungen mit Leidenschaft bei einem Glas oder einer Tasse.

www.Institut-Input.DE

Querdenker

Veränderungsprozesse verlaufen in der Regel in vier Phasen:

  1. Ignorieren (das Problem gibt es bei uns nicht)
  2. Bagatellisieren (das Problem gibt es, ist aber verschwindend klein)
  3. Konventionell (es wird versucht das Problem  mit den Mitteln zu lösen, die es gegebenenfalls hervorgerufen haben)
  4. Querdenken (kommt erst in Betracht, wenn die vorangegangenen Phasen nicht gegriffen haben. (Zu frühes Querdenken wird belächelt)

Meistens müssen alle Phasen durchlaufen werden, bevor frisches Denken zugelassen wird.

Kreativer Arbeitsschutz. Crowdfunding – ein Versuch!

In den zurückliegenden Jahren wurde innerhalb des Kongresses „Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin“ (A+A) in Düsseldorf ein „Tag der Sicherheitsbeauftragten“ durchgeführt. Zur Begrüßungsveranstaltung (ca. 500 Teilnehmer) ist neben einem fachlichen Thema ein künstlerisches Highlight zum Arbeitsschutz präsentiert worden. 2015 trat die Sandmalerin Frauke Menger auf. Die Performance „BlindGänger“ kann als Videomitschnitt unter http://www.SchwerKraft-Schauspiel.de angeschaut werden.
Für 2017 habe ich die Idee entwickelt, mit künstlerischen Mitteln die Kernbotschaften zu transportieren: „Vermeide (nach Möglichkeit) das Arbeiten auf einer Leiter!“. Durch eine Performance mit einer um 90° gedrehten Kamera lassen sich Effekte zur Aufhebung der Schwerkraft erzielen. Eine witzige Variante kann unter obiger Internetadresse angesehen werden (Verlinkung zu einem Ausschnitt aus der Stunksitzung des Kölner Karnevals).
Erste Versuche das Thema „Leitern“ unter dem Arbeitstitel „SchwerKraft“ umzusetzen haben wir am Modell durchgeführt. Eine Visualisierung ist auf gleicher Internetseite anzusehen. Ein Schauspiel muss eine Geschichte erzählen, die allerdings nur in einer Originalkulisse weiterentwickelt werden kann.
Für eine solche Inszenierung (Darsteller, Regie, Probenraum, Bühnenbild, Dramatisierung, Inszenierung, Musik, Technik usw.) werden als Wunschergebnis ca. 30.000 € benötigt. Jede Idee, die auf Verbindungen, Netzwerke oder Sponsoren hinweist, die evtl. auch auf Teilbeträge angesprochen werden können, wird dankbar aufgenommen (Bitte E-Mail an Moritz.Nommsen@Institut-Input.de).
Auf gleicher Internetseite steht eine „Willenserklärung“ zum Download bereit. Bis Ende März wird gesammelt. Danach entscheidet sich, ob das Projekt realisiert werden kann. Alle Beteiligten erhalten eine Urkunde sowie eine Nennung im Netz, in sozialen Medien, auf einem Aufsteller (bei allen zukünftigen Aufführungen) sowie in einem Faltblatt und sonstigen Bekanntmachungen, bei denen diese Möglichkeit besteht. (Ein Sponsoring kann als CSR-Werbung steuerlich geltend gemacht werden). Sponsoren erhalten bei eigenen Aufführungen eine Rabattierung.
Mit Spannung wird erwartet, ob die Arbeitsschutzszene zusammen steht und ein partizipatives Projekt auf die Beine stellen kann. Schnelle Hinweise unter: 0231/584492-0.
Das Unmögliche ermöglichen. Etwas Neues wagen.
Lassen Sie sich begeistern.
Reinhard R. Lenz

Eigenverantwortung erfordert mündige Mitarbeiter

hydro_sibe-treffen_2011_32 Immer häufiger lautet die Forderung von Führungskräften: „Mitarbeiter sollten doch wieder mehr Eigenverantwortung übernehmen.“ Mehr Eigenverantwortung jedes Mitarbeiters erfordert die Übertragung von Verantwortung. Das wiederum heißt, jemand anderes muss Verantwortung abgeben. Damit geht aber auch Steuerung und Kontrolle verloren (Ist das gewollt? Wer traut sich das?).

Eigenverantwortung kann nur mündige Mitarbeiter übertragen werden.
Mündigkeit kann sich nur bei adäquater Führung entwickeln oder dadurch bestehen.

Mündigkeit braucht:

  • Offenheit, Vertrauen
  • Angstfreiheit
  • Respekt
  • Sinn
  • (Aus)Bildung
  • Selbstbewusstsein
  • Selbstwirksamkeitsüberzeugung

Solange Mitarbeiter als Wesen betrachtet werden, die an Weisungen gebunden sind (und sich daran zu halten haben), wird es schwierig. Mündige, zum Mitdenken und Mitwirken angeregte Mitarbeiter, stellen  Forderungen (Ist das gewollt im Unternehmen?).

Weiterhin ist eine  Erkenntnis, dass Mündigkeit nicht teilbar ist. Hier mal ein bisschen „Ja“, dort mal aber wieder nicht, funktioniert  nicht.

Trotz aller Schwierigkeiten, lohnt es sich dennoch. Soziale Netze und Digitalisierung erzwinges eine Reaktion.

Dort, wo die Unternehmensstruktur nicht auf Anregungen der Mitarbeiter reagieren kann oder will, muss weiter auf Anweisungen, Kontrolle und Bestrafung gesetzt werden.

 

Wertschätzung

warm-upSeit Jahren wird die Managementmaxime kommuniziert, dass das Wissen und Können der Mitarbeiter beständig eingeworben werden muss, um es für das Unternehmen nutzbar zu machen. Dabei kommt das große Wort der „Wertschätzung“ in Spiel. Die Wertschätzung gegenüber untergeordneten Hierarchien hat etwas mit dem Menschen- und Weltbild der Führungskräfte und des Managements zu tun. Das vorhandene Weltbild ist geprägt durch die jeweilige Sozialisation und die Berufsbiografie. Wertschätzung zu verändern oder besser: zu entwickeln ist ein Prozess, der nicht auf Anweisung erfolgen kann.

Institut Input begleitet solche Prozesse und liefert Konzepte, Instrumente und Methoden, damit eine Entwicklung stattfindet.

TurbuLenz

a-beginn-der-aufstellung-mit-personenEine modellhafte, systemische Aufstellung zur Visualisierung gegenseitiger Bezüge und Abhängigkeiten in Organisationsstrukturen.

Vier Entscheidungsträger gruppieren sich um einen Tisch. Das grüne Experimentierfeld bildet die Grenzen des Unternehmens. Mit den symbolisierten Windmaschinen stellen die Teilnehmer die Struktur der Wertschöpfungskette auf. Die Objekte (Ventilator, Föhn, Staubsauger, verschiedene Größen) sind beweglich und drehbar gelagert. Jede Windmaschine unterliegt in der Ausrichtung den Windströmen, die von hinten auf sie einwirken, hat aber auch eine eigene Energie und Richtung. Größe, Art und Abstand der Windmaschine symbolisieren ihre Kraft.

Eine Visualisierung unter: http://institut-input.de/index.php?id=93

Die Methode ‚TurbuLenz‘

Die modellhafte Aufstellung ‚TurbuLenz‘ wird angewandt, um eine Gruppe von Führungskräften Mechanismen und Strukturen des Unternehmens gemeinsam visualisieren und diskutieren zu lassen. Die Akteure entwickeln ein gemeinsames Verständnis und ein Referenzbild einer derzeitigen Gesundheit- und Unternehmenskultur. Die figürliche Aufstellung wird von jeweils 4 Personen an einem Tisch ausgeführt.

Mithilfe der speziell zu Bewusstseinsbildung im Management entwickelten Methode ‚TurbuLenz‘ setzen in der Unternehmensleitung umfassende Klärungsprozesse zu einem gemeinsamen Verständnis der Unternehmensstrukturen und Mechanismen, der Selbstwirksamkeit sowie der Abhängigkeiten und Zwänge ein. Die Erkenntnis das ‚Führung im Wandel‘ bei sich selbst beginnt, trägt den nachfolgenden Gesamtprozess.

Ziel und Zweck der Methode

Unterschiedliche Vorstellungswelten funktionaler Zusammenhänge einzelner betrieblicher Handlungsebenen werden als Einzelelemente zueinander in Beziehung gesetzt. Systemische Abhängigkeiten werden durch Änderung einzelner Komponenten durchgespielt. Es entsteht bei allen Teilnehmern ein gemeinsames Referenzbild. Die entstanden Aufstellungen werden fototechnisch dokumentiert und nach 2 Jahren, nach diversen Entwicklungsschritten des Unternehmens, miteinander verglichen.

Arbeiten mehrere Gruppen parallel an einer Aufstellung, werden in definierten Abständen ‚Botschafter‘ entsandt, um die Überlegungen der jeweils anderen Gruppe zu erfragen bzw. sich erklären zu lassen.

Experimentierverlauf

Ein grünes Filztuch (Experimentierfeld) bildet die Grenzen des Unternehmens ab. Die Teilnehmer bilden die Struktur des Unternehmens nach. Auf den beweglichen, drehbar gelagerten Objekten sind Windmaschinen abgebildet. Jede Windmaschine unterliegt den Kräften, die auf sie einwirken, verfügt aber auch über eigene Energie. Größe, Art und Entfernung der Windmaschine symbolisieren ihre Kraft. Mit einem Filzstift werden relevante Funktionen, Abteilungen, Handlungsebenen oder Personen zugewiesen.

In der ersten Phase werden die von außen auf das Unternehmen einwirkenden Parameter aufgestellt. Die Gruppe diskutiert und beantwortet die Frage, mit welcher Richtung und Kraft (Abstand zum grünen Experimentierfeld) die Einflüsse auf das Unternehmen einwirken. Ist die Diskussionsphase abgeschlossen, wird die Aufgabe gestellt, die Wertschöpfungskette bzw. die innere Struktur des Unternehmens abzubilden. Kausale Beziehungen, Abhängigkeiten, Thesen oder logische Schlussfolgerungen, auf die sich die Teilnehmer des Experimentiertisches geeinigt haben, werden auf einem Flipchart notiert. Aus Windkraft und -richtung (Vektoren) ergeben sich ein Sturm oder ein laues Lüftchen; Verwirbelungen und TurbuLenzen nicht ausgeschlossen. In einem Einigungsprozess wird die erzeugte Windgeschwindigkeit auf einer Skala geschätzt. Weitere physikalische Eigenschaften (z. B. Temperatur, Feuchtigkeit usw.) werden von der Gruppe in Analogien zur betrieblichen Wirklichkeit übertragen und auf einem Flipchart dokumentiert. Der Winddruck kann zum Beispiel die Kraft des Unternehmens, die Innovationsfähigkeit, die Produktivität, Marktpräsenz usw. repräsentieren. Die Windrichtung symbolisiert z. B. die Berechenbarkeit, Zuverlässigkeit, Gradlinigkeit.

Als dritter Faktor werden förderliche oder hemmende Barrieren als Hemmnisse der Kommunikation und des Handelns zwischen Personen, Hierarchien, Schichten usw. von der Gruppe definiert und aufgestellt. Die Teilnehmer werden angeleitet, die Gründe zu diskutieren, wodurch Blockaden entstanden sind. Maßnahmen um hemmende Blockaden durchlässiger zu gestalten oder auch förderliche Barrieren zu verstärken werden notiert und beschlossen. Um neue Impulse auszulösen hat der Moderator die Möglichkeit, durch die Platzierung von Staubsaugern zusätzliche Bedingungen aufzustellen. Relevante Zielsetzungen (0-Unfällen, Gewinnmaximierung, Personalabbau usw.) lösen neue Diskussionen aus und setzen Veränderungsprozesse im Gefüge in Gang.

Ergebnisse, Beobachtungen und Erkenntnisse

Das haptische Hantieren mit den Abbildungen der Windmaschinen erzeugt hohe Handlungsmotivation. Die Visualisierung wird stärker begreifbar und nachvollziehbar.

Es entwickelt sich ein Prozess der Meinungsbildung. Ein Abgleich und eine Verdichtung in den Vorstellungswelten über betriebliche Zusammenhänge in der Organisation. Inhaltliche Diskussionen führen im hohen Maße zu intensiven Auseinandersetzungen über den Einfluss der Führung auf das Geschehen. Wenn es gelingt, Maßnahmen zur Errichtung förderlicher Barrieren oder zum Abbau hemmender Barrikaden zu definieren und zu beschließen, folgt zwangsläufig eine Phase der Organisationsentwicklung. Ohne einen Wandel zu angepassten Führungsstilen sind derartige Prozesse nicht denkbar.

Werden durch die gewonnenen Erkenntnisse gesundheits- oder sicherheitswidrige Umstände reduziert, entlasten Maßnahmen der Organisationsentwicklung Mitarbeiter und Führungskräfte.

Befindet sich an einem Experimentfeld eine Gruppe aus unterschiedlichen Unternehmen und/oder Organisationen, so reiben bei der Visualisierung unterschiedlich gewachsene Strukturen und Denkmuster aneinander. Der gewährte Einblick in andere Vorstellungswelten erweitert das Blickfeld jedes Einzelnen. Auf dem Experimentfeld bildet sich eine Vision auf der Grundlage des kleinsten gemeinsamen Nenners ab. Die gewonnenen Ideen haben die Freiheit ins eigene Unternehmen übertragen zu werden.
In definierten Zeitabständen wiederholte Aufstellungen können verglichen und zur Evaluierung einer Entwicklung ausgewertet werden. Der Vergleich von Aufstellungen unterschiedlicher Hierarchieebenen gestattet Schlussfolgerungen zu den verschiedenen Betrachtungswinkeln.

Kulturwandel

Ohne es als solches zu klassifizieren, steigen die Erkenntnis zur Selbstwirksamkeit und das Bedürfnis nach Organisationsentwicklung im Management. Beschlüsse werden gefasst, um den gewonnenen Erkenntnissen zu begegnen. Der Prozess im Managementteam gewinnt an Eigendynamik. Es entsteht der Wunsch eine gemeinsame Meinung und Sprache zu finden und in die Belegschaft zu tragen.

In einem Unternehmen demokratische Formen zuzulassen erfordert Mut und Vertrauen auf der Führungsebene.

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