TurbuLenz

a-beginn-der-aufstellung-mit-personenEine modellhafte, systemische Aufstellung zur Visualisierung gegenseitiger Bezüge und Abhängigkeiten in Organisationsstrukturen.

Vier Entscheidungsträger gruppieren sich um einen Tisch. Das grüne Experimentierfeld bildet die Grenzen des Unternehmens. Mit den symbolisierten Windmaschinen stellen die Teilnehmer die Struktur der Wertschöpfungskette auf. Die Objekte (Ventilator, Föhn, Staubsauger, verschiedene Größen) sind beweglich und drehbar gelagert. Jede Windmaschine unterliegt in der Ausrichtung den Windströmen, die von hinten auf sie einwirken, hat aber auch eine eigene Energie und Richtung. Größe, Art und Abstand der Windmaschine symbolisieren ihre Kraft.

Eine Visualisierung unter: http://institut-input.de/index.php?id=93

Die Methode ‚TurbuLenz‘

Die modellhafte Aufstellung ‚TurbuLenz‘ wird angewandt, um eine Gruppe von Führungskräften Mechanismen und Strukturen des Unternehmens gemeinsam visualisieren und diskutieren zu lassen. Die Akteure entwickeln ein gemeinsames Verständnis und ein Referenzbild einer derzeitigen Gesundheit- und Unternehmenskultur. Die figürliche Aufstellung wird von jeweils 4 Personen an einem Tisch ausgeführt.

Mithilfe der speziell zu Bewusstseinsbildung im Management entwickelten Methode ‚TurbuLenz‘ setzen in der Unternehmensleitung umfassende Klärungsprozesse zu einem gemeinsamen Verständnis der Unternehmensstrukturen und Mechanismen, der Selbstwirksamkeit sowie der Abhängigkeiten und Zwänge ein. Die Erkenntnis das ‚Führung im Wandel‘ bei sich selbst beginnt, trägt den nachfolgenden Gesamtprozess.

Ziel und Zweck der Methode

Unterschiedliche Vorstellungswelten funktionaler Zusammenhänge einzelner betrieblicher Handlungsebenen werden als Einzelelemente zueinander in Beziehung gesetzt. Systemische Abhängigkeiten werden durch Änderung einzelner Komponenten durchgespielt. Es entsteht bei allen Teilnehmern ein gemeinsames Referenzbild. Die entstanden Aufstellungen werden fototechnisch dokumentiert und nach 2 Jahren, nach diversen Entwicklungsschritten des Unternehmens, miteinander verglichen.

Arbeiten mehrere Gruppen parallel an einer Aufstellung, werden in definierten Abständen ‚Botschafter‘ entsandt, um die Überlegungen der jeweils anderen Gruppe zu erfragen bzw. sich erklären zu lassen.

Experimentierverlauf

Ein grünes Filztuch (Experimentierfeld) bildet die Grenzen des Unternehmens ab. Die Teilnehmer bilden die Struktur des Unternehmens nach. Auf den beweglichen, drehbar gelagerten Objekten sind Windmaschinen abgebildet. Jede Windmaschine unterliegt den Kräften, die auf sie einwirken, verfügt aber auch über eigene Energie. Größe, Art und Entfernung der Windmaschine symbolisieren ihre Kraft. Mit einem Filzstift werden relevante Funktionen, Abteilungen, Handlungsebenen oder Personen zugewiesen.

In der ersten Phase werden die von außen auf das Unternehmen einwirkenden Parameter aufgestellt. Die Gruppe diskutiert und beantwortet die Frage, mit welcher Richtung und Kraft (Abstand zum grünen Experimentierfeld) die Einflüsse auf das Unternehmen einwirken. Ist die Diskussionsphase abgeschlossen, wird die Aufgabe gestellt, die Wertschöpfungskette bzw. die innere Struktur des Unternehmens abzubilden. Kausale Beziehungen, Abhängigkeiten, Thesen oder logische Schlussfolgerungen, auf die sich die Teilnehmer des Experimentiertisches geeinigt haben, werden auf einem Flipchart notiert. Aus Windkraft und -richtung (Vektoren) ergeben sich ein Sturm oder ein laues Lüftchen; Verwirbelungen und TurbuLenzen nicht ausgeschlossen. In einem Einigungsprozess wird die erzeugte Windgeschwindigkeit auf einer Skala geschätzt. Weitere physikalische Eigenschaften (z. B. Temperatur, Feuchtigkeit usw.) werden von der Gruppe in Analogien zur betrieblichen Wirklichkeit übertragen und auf einem Flipchart dokumentiert. Der Winddruck kann zum Beispiel die Kraft des Unternehmens, die Innovationsfähigkeit, die Produktivität, Marktpräsenz usw. repräsentieren. Die Windrichtung symbolisiert z. B. die Berechenbarkeit, Zuverlässigkeit, Gradlinigkeit.

Als dritter Faktor werden förderliche oder hemmende Barrieren als Hemmnisse der Kommunikation und des Handelns zwischen Personen, Hierarchien, Schichten usw. von der Gruppe definiert und aufgestellt. Die Teilnehmer werden angeleitet, die Gründe zu diskutieren, wodurch Blockaden entstanden sind. Maßnahmen um hemmende Blockaden durchlässiger zu gestalten oder auch förderliche Barrieren zu verstärken werden notiert und beschlossen. Um neue Impulse auszulösen hat der Moderator die Möglichkeit, durch die Platzierung von Staubsaugern zusätzliche Bedingungen aufzustellen. Relevante Zielsetzungen (0-Unfällen, Gewinnmaximierung, Personalabbau usw.) lösen neue Diskussionen aus und setzen Veränderungsprozesse im Gefüge in Gang.

Ergebnisse, Beobachtungen und Erkenntnisse

Das haptische Hantieren mit den Abbildungen der Windmaschinen erzeugt hohe Handlungsmotivation. Die Visualisierung wird stärker begreifbar und nachvollziehbar.

Es entwickelt sich ein Prozess der Meinungsbildung. Ein Abgleich und eine Verdichtung in den Vorstellungswelten über betriebliche Zusammenhänge in der Organisation. Inhaltliche Diskussionen führen im hohen Maße zu intensiven Auseinandersetzungen über den Einfluss der Führung auf das Geschehen. Wenn es gelingt, Maßnahmen zur Errichtung förderlicher Barrieren oder zum Abbau hemmender Barrikaden zu definieren und zu beschließen, folgt zwangsläufig eine Phase der Organisationsentwicklung. Ohne einen Wandel zu angepassten Führungsstilen sind derartige Prozesse nicht denkbar.

Werden durch die gewonnenen Erkenntnisse gesundheits- oder sicherheitswidrige Umstände reduziert, entlasten Maßnahmen der Organisationsentwicklung Mitarbeiter und Führungskräfte.

Befindet sich an einem Experimentfeld eine Gruppe aus unterschiedlichen Unternehmen und/oder Organisationen, so reiben bei der Visualisierung unterschiedlich gewachsene Strukturen und Denkmuster aneinander. Der gewährte Einblick in andere Vorstellungswelten erweitert das Blickfeld jedes Einzelnen. Auf dem Experimentfeld bildet sich eine Vision auf der Grundlage des kleinsten gemeinsamen Nenners ab. Die gewonnenen Ideen haben die Freiheit ins eigene Unternehmen übertragen zu werden.
In definierten Zeitabständen wiederholte Aufstellungen können verglichen und zur Evaluierung einer Entwicklung ausgewertet werden. Der Vergleich von Aufstellungen unterschiedlicher Hierarchieebenen gestattet Schlussfolgerungen zu den verschiedenen Betrachtungswinkeln.

Kulturwandel

Ohne es als solches zu klassifizieren, steigen die Erkenntnis zur Selbstwirksamkeit und das Bedürfnis nach Organisationsentwicklung im Management. Beschlüsse werden gefasst, um den gewonnenen Erkenntnissen zu begegnen. Der Prozess im Managementteam gewinnt an Eigendynamik. Es entsteht der Wunsch eine gemeinsame Meinung und Sprache zu finden und in die Belegschaft zu tragen.

In einem Unternehmen demokratische Formen zuzulassen erfordert Mut und Vertrauen auf der Führungsebene.

Jahresabschlussehrungsveranstaltung 2016 für Sicherheitsbeauftragte

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Die dynamische Rettungskette

Ehre dem Sicherheitsbeauftragten.
Ein fachlich unterhaltsames Dankeschön zum Jahresabschluss!

Die Sicherheitsbeauftragten haben gute Arbeit geleistet.
Das muss gewürdigt werden!
Was Besonderes, um die Motivation auch im nächsten Jahr hoch zu halten?
Was darf’s denn sein? Infotainment? Aktivierendes? Witziges? Bewährtes?

Einmal im Jahr (und zwar zur weihnachtlichen Zeit :-)) gebührt den Sicherheitsbeauftragten der offizielle Dank der Unternehmensleitung für die geleistete Arbeit.

Bitte kein Chart-Marathon…

Mit den Mitteln und Methoden des Institut Input gelingt eine launige und doch themenzentrierte Veranstaltung mit Fortbildungscharakter.
Theater, Kleinkunst, Zauberei wurden bereits mehrmals erfolgreich so mit Fach- und Dankesreden kombiniert, dass ein positiver und motivierender Charakter entstand.

10 Min
Eröffnung / Begrüßung durch die Standortleitung,
Vorstellung des Moderators

20 Min
Interviewrunde mit WL, BR, WA, SiFa,
gemäß vorbereitetem Interviewleitfaden

20 Min
Theater z.B.: http://institut-input.de/index.php?id=86
oder Kleinkunst:  http://institut-input.de/index.php?id=51
und/oder Fachvortrag (z.B. Rattenfalle) http://institut-input.de/56

20 Min
Abstimmung mit den Füßen (s. http://institut-input.de/index.php?id=124)

10 Min
Auszeichnung besonderer Leistungen

Gemütlicher Ausklang

Wenn Sie ein Thema und den verfügbaren Etat nennen,
stellen wir ein attraktives, machbares Programm auf.

Weitere attraktive Ideen finden Sie unter: www.Institut-Input.de

Aus ‚Belehrung‘ wurde ‚Unterweisung‘. Was muss passieren, wenn daraus ‚Qualifizierung‘ wird? Die Methode „Verunsicherung“!

Erwachsene Menschen fühlen sich am wohlsten, wenn sie sich mit Gedanken und Handeln im Gleichgewicht befinden. Bevor eine neue Information wirklich zugelassen wird, muss zunächst das alte Verhalten…

Quelle: Aus ‚Belehrung‘ wurde ‚Unterweisung‘. Was muss passieren, wenn daraus ‚Qualifizierung‘ wird? Die Methode „Verunsicherung“!

Aus ‚Belehrung‘ wurde ‚Unterweisung‘. Was muss passieren, wenn daraus ‚Qualifizierung‘ wird? Die Methode „Verunsicherung“!

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Erwachsene Menschen fühlen sich am wohlsten, wenn sie sich mit Gedanken und Handeln im Gleichgewicht befinden. Bevor eine neue Information wirklich zugelassen wird, muss zunächst das alte Verhaltensmuster provoziert werden. Mein Lösungsansatz liegt deshalb in Irritation, Verunsicherung und Provokation. Wenn die Vorstellungswelten in Ungleichgewicht, in Unordnung gebracht wurden, besteht das natürliche Verlangen nach Ausgleich. Erst in dieser Phase können Lösungen angeboten werden. Verunsicherung ist eine Methode, Lernbereitschaft zu wecken.

Provokation soll einen Prozess der Richtigstellung auslösen (Provokation als persönlicher Angriff führt allerdings zu Reaktanz). Wenn es auf diese Weise gelingt, ein gewünschtes Thema zum Gesprächsgegenstand werden zu lassen, erhöht sich seine Bedeutung. Multipliziert es sich zum Selbstläufer, werden Meinungsbildungsprozesse ausgelöst.

Werden Fragen aufgeworfen, kann die Suche nach Beantwortung erwachsenen, selbstdenkenden Personen überlassen bleiben. Anhand erlebnisbasierter Objekte und Installationen wird Teilnehmern eine Erfahrung bewusst gemacht, hinter der niemand mehr zurücktreten kann. Mit der Reflektion darüber wird ein Prozess zur Meinungsbildung angestoßen.

 Aus ‚Belehrung‘ wurde bereits weitgehend ‚Unterweisung‘. Was muss sich ändern, wenn daraus einmal Fortbildung, Qualifizierung‘ und Personalentwicklung wird?

Selbstbestimmung im Arbeitsschutz

anfuehrer_v-gruppe_schautDer Arbeitsschutz steht in der Tradition immer nur eine Verhaltensweise als die einzig richtige zu postulieren. Wird nur eine Möglichkeit angeboten, wird lamgfristig eigenes Denken und Eigenverantwortlichkeit ausgeschaltet. Führungskräften sollte bewusst sein, dass es für jedes Problem Hunderte von Lösungen gibt.

Das Ziel einer gewünschten, dauerhaften Verhaltensänderung, ist eher gegeben, wenn es gelingt, dem Einzelnen seine Selbstbestimmung zu überlassen. Geschieht dies nicht, nehmen Teilnehmer bei eindimensionalen Angeboten auch nur die Dinge an, die mit ihrem Kontext vereinbar sind. Alles andere wird nicht wirklich ernst genommen und  verpufft, wenn nicht immer wieder kontrolliert und korrigiert wird. Haben die Teilnehmer das Gefühl, sich selbst entscheiden zu können und sind die Weichen für mögliche Schlussfolgerungen und Konsequenzen dennoch in Richtung größerer Vorsicht/Sicherheit gestellt, so erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass dieses Unterfangen gelingt.

Meine Idee liegt darin, mit aller gebotenen Vorsicht, nach und nach, dort wo es geht, „Lösungskorridore“ anzubieten. Dabei werden auch Grenzen gesetzt. Situationsbedingt bleibt jedoch Entscheidungsfreiheit innerhalb eines gesetzten Spektrums erhalten.

Soziale Netzwerke und damit starke Vernetzung haben das Denken und die Gesellschaft verändert. Diese Entwicklung wirkt sich auf alle betrieblichen Handlungsfelder aus, wird noch weiter an Dynamik gewinnen und fordert zwingend eine größere Differenzierung im Umgang mit der Belegschaft.

Eine derartige Veränderung erschwert Kontrolle und Steuerung und gelingt nur mit einer angepassten Führungskompetenz. Ein solcher Prozess kann anhand der Themen „Sicherheit und Gesundheit“ gelernt werden, wirkt aber weit über diese Handlungsebene hinaus.

  • Als prozesshafte Entwicklung
  • Mit behutsamer Einflussnahme
  • Mit sozialer Sensibilität
  • Mit langem Atem
  • Mit Bescheidenheit hinsichtlich Tempo und Ausmaß

Das Institut Input begleitet mit 23-jähriger Erfahrung Unternehmen und ihre Führungskräfte bei derartige Prozessen und sendet verkraftbare Impulse.

Unterwegs mit starker
Methoden-, Medien- und Sozialkompetenz

im gesamten deutschsprachigen Raum

Einfache Botschaften

grafik_hoehlenmensch_uruk-kopieComputergesteuerte Arbeitsabläufe und vernetzte Arbeitsorganisation erhöhen die Komplexität. Je komplexer Konzepte und Zielsetzungen sind, umso aufwändiger ist es, sie an möglichst viele Mitarbeiter zu vermitteln. Die Bereitschaft zur Akzeptanz sinkt mit dem Aufwand der Auseinandersetzung.

Die Vermittlung von Fakten und Botschaften wird effektiver, wenn im Vorfeld Arbeit investiert wird, die Komplexität zu reduzieren. Muster herausfiltern und erkennbar machen, Perspektiven wechseln und andere Sichtweisen eröffnen oder aber auch mit Vernetzung zu antworten sind Strategien, mit denen Komplexität reduziert werden kann. Der Aufwand lohnt, denn der Vermittlungserfolg und die Akzeptanz steigen. Diese Aufgabe gehört nicht unbedingt zu den Kernkompetenzen betrieblicher Akteure. Deren Ressourcen werden sowieso an anderer Stelle stärker benötigt. Insofern ist empfehlenswert diesen Anspruch auf externe Dienstleister zu übertragen, die etwas von der Sache verstehen und Erwachsenenbildung beherrschen.

Wenn es mit einer z.B. 90-minütigen Maßnahme gelingt, einer großen Gruppe von Mitarbeitern gleichzeitig eine einzige neue Wenn/Dann-Beziehung nachhaltig zu vermitteln, so dass sie von allen verstanden, akzeptiert und verinnerlicht wird, ist das ein  großer Erfolg.

Sensibilität, Behutsamkeit, Geduld und zeitliche Entzerrung versprechen auch in einer schnelllebigen dynamischen Welt größeren Erfolg.

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„Pass auf!“ und „Arbeite vorsichtig!“

Die Anweisung: „Pass auf!“ oder „Arbeite vorsichtig! “ ist keine verhaltenskorrigierende Lösungshilfe.

  • Die Aufforderung „Sei nicht kopflos“ heißt in der Konsequenz => „Pass auf!“
  • „Ablenkung“ wird als eine der häufigsten Unfallursachen analysiert. Das bedeutet in der Konsequenz: „Ablenkung ist schlecht. Lass Dich nicht ablenken.“. Heißt übersetzt:  „Pass auf!“
  • In Österreich ist der Hauptslogan: „Gib acht!“. Bedeutet: „Pass auf!“
  • „Achtsamkeit“ ist zum Schlagwort geworden. Konsequenz: Sei nicht Unachtsam. „Pass auf!“

„Aufpassen“ bindet Gehirnressourcen, die von der eigentlichen Arbeitsaufgabe ablenken. Aufpassen macht müde. Ist man müde, kann man nur noch mühsam aufpassen. Und wenn Oma gestern gestorben ist oder der Ehepartner mit den Möbeln und den Kindern ausgezogen ist, tickt die Welt sowieso ganz anders. Auch ein erkläglicher Lottogewinn (um etwas positives zu nennen) verändert Wahrnehmungen und Einschätzungen.

Wie also kann eine Lösungshilfe aussehen? Wann ist man aufmerksam? Unter welchen Bedingungen wandern die Gedanken ab? Wie steuert sich Aufmerksamkeit?

Die Risikoeinschätzung bestimmt das Vorsorgeverhalten!

Die eigene, ganz persönliche Risikoeinschätzung entscheidet darüber, ob Vorsorgemaßnahmen die ein Unbekannter für mich erfunden hat, akzeptiert werden oder als unrelevant empfunden werden. Wird etwas als „Saugefährlich“ oder gar lebensbedrohlich eingeschätzt, bleiben die Gedanken bei der Sache. Wird ein Risiko unterschätzt, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass es irgendwann schief geht. Dementsprechend geht es immer wieder darum, unterschätzte Risiken auf ein möglichst realistisches Niveau anzuheben. Mit „Pass auf!“ ist es leider nicht getan.