Meine Sammlung enthält ca. ein dutzend Widersprüche, die es erschweren, Mitarbeiter und Führungskräfte nachhaltig zu sensibilisieren. Heute der dritte Beitrag:

Unternehmen und Sicherheitsexperten suchen für Arbeitsschutzprobleme nach einer Generallösung, die für alle Situationen immer gültig ist, damit das Problem ein für alle Mal vom Tisch ist und nicht immer wieder zur Entscheidung gestellt werden muss. Diese muss zudem auf Sicht beobachtbar sein. (Also z.B. Schutzbrillentragepflicht für alle, immer! Keine Ausnahmen!). Nicht zuletzt aufgrund einfacher Kontrollierbarkeit steht der Arbeitsschutz in der Tradition immer eine Lösung als die einzig richtige zu akzeptieren (Handlauf anfassen ist gut. Nicht anfassen ist böse). Aus wahrscheinlich hunderten von sicheren Techniken wird vom Unternehmen eine einzige akzeptierte vorgegeben.

Mitarbeiter, die gelernt haben, dass es für jedes Problem immer mehrere Lösungen gibt, dürfen nicht selbst entscheiden (…wie sie z.B. eine Treppe begehen). Wer sich gegängelt fühlt, hält sein Wissen zurück („Soll ich nun Mitdenken oder nicht?“). Im wirklichen Leben steht in der Regel ein ganzes Bündel von Lösungen zur Verfügung, aus denen je nach Umstand ausgewählt wird.

Arbeitsprozesse sind in den letzten Jahren immer komplexer geworden. Je vernetzter die Systeme werden, desto weniger sind eindimensionale Lösungen zielführend.

Die Entscheidung zu eindimensionalen Maßnahmenbeschlüssen wird der Abteilung Arbeitsschutz unterstellt (kein gutes Image). Kann ein Lösungsansatz darin liegen, zukünftig statt eindimensionale Vorgaben, Korridore zu definieren, die Entscheidungsspielräume beinhalten?

Meine Sammlung enthält ca. ein dutzend Widersprüche, die es erschweren, Mitarbeiter und Führungskräfte nachhaltig zu sensibilisieren und für Arbeitssicherheit zu begeistern. Heute der zweite Beitrag:

Einmal „hü“, einmal „hott“ und ein Großteil der Beschäftigten weiß nicht mehr, was das Unternehmen von ihnen erwartet. Botschaften unterschiedlicher Ausrichtung zerstören die Wirksamkeit.

Die Unternehmensleitung möchte, dass Mitarbeiter ihr Wissen und Können jederzeit kreativ, gewinnbringend und vorbehaltlos für das Unternehmen einsetzen. Führungskräfte an der Basis wünschen vermehrt, dass Mitarbeiter mehr Eigenverantwortung übernehmen. Der Arbeitsschutz erwartet, dass fremdbeschlossene Verhaltensregeln bedingungslos eingehalten werden (keine Freiheitsgrade, kein eigenverantwortliches Entscheiden).

Wenn Eigenverantwortung darin gesehen wird, dass sich Mitarbeiter allen Regeln „eigenverantwortlich“ und ohne Murren zu unterwerfen haben, handelt es sich um eine Vorgesetztenperspektive, bei der Mitarbeiter schließlich Weisungen zu befolgen haben. Wertschätzung geht allerdings anders!

In der Vergangenheit hat der Arbeitsschutz eine große Anzahl Verhaltensregeln aufgestellt, die Eigenverantwortung nehmen (WIR sagen, was zu tun und was zu lassen ist, was „richtig“ oder „falsch“, „gut“ oder „böse“ ist!). Jede Verhaltensregel, die sich einer individuellen Logik entzieht, kann von Mitarbeitern als Entmündigung empfunden werden. Wen wundert es, dass die Bereitschaft zur Eigenverantwortung geschwunden ist? Erwartet das Unternehmen auf anderen Handlungsfeldern eine starke, persönliche Mitwirkung, fühlen sich genau diese Mitarbeiter bei zu engen Verhaltensregeln gegängelt. Unter solchen Voraussetzungen entwickeln sich Renitente, Unbelehrbare und Provokateure, die das Sicherheitsproblem sehr wohl sehen aber aus einer empfundenen Bevormundung, Reaktanz zeigen.

Es geht nicht darum Regeln abzuschaffen. Vielleicht kann darüber nachgedacht werden, zukünftige Verhaltensanweisungen so zu formulieren, dass nicht nur eine einzige richtige Lösung vorgegeben wird, sondern dass ein Korridor definiert wird, in welchem nach Situationsbedingungen entschieden werden kann.

Meine Sammlung enthält ca. ein Dutzend Widersprüche, die es erschweren, Mitarbeiter und Führungskräfte nachhaltig zu sensibilisieren. Heute der erste Beitrag:

Ein Unternehmen erwartet von seinen Mitarbeitern, dass sie in der Lage sind Lösungen für Probleme zu finden, dass sie improvisieren können. Wertvoll sind Mitarbeiter, die in der Lage sind selbständig kreativ zu sein.
Im Arbeitsschutz ist Improvisation verpönt oder gar verboten. Die Abgrenzung zwischen gewünscht und verboten ist diffus. Wer entscheidet in nicht planbaren Situationen darüber, welche Art der Improvisation gut ist und welche im Unternehmen nicht mehr akzeptiert wird?
Einigen Hundert Mitarbeitern eines Unternehmens eine klar nachvollziehbare Grenze zu benennen ist ein schwieriges Unterfangen. Wird den Mitarbeitern Improvisation abgewöhnt ist Ärger mit der Unternehmensleitung zu erwarten. In Konfliktsituationen wird versteckt improvisiert.

Verhaltenssteuerung mit der Input-Methode Gefühltes RisikoAudit: s. http://xp.institut-input.de

Die Risikoeinschätzung bestimmt das Vorsorgeverhalten!

Das gefühlte RisikoAudit ist eine Methode zur Risikoeinschätzung, mit welcher jeder Mitarbeiter sofort beteiligt werden kann. Inhaber der Nutzungsrechte, können eigene Ereignisse hochladen und durch die Betroffenen bewerten lassen. Unterschätzte Risiken, welche die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass es irgendwann schiefgeht, werden auf ein realistisches Niveau gehoben. Gleichzeitig kann eine vorhandene Gefährdungsbeurteilung hinzugezogen werden.

Die Präsentation von Themen der Sicherheit und Gesundheit wird von einem Großteil der Mitarbeiter als belastend, langweilig und trocken empfunden. Daraus wird der Schluss gezogen, dass die Mitarbeiter gleichgültig mit sich umgehen – nicht WOLLEN.

Die Akteure des Instituts Input sind davon überzeugt, dass jedes noch so trockene betriebliche Thema spannend und unterhaltsam aufbereitet werden kann. Voraussetzung ist, dass die Mitarbeiter in ihrem Handeln und Denken ernst genommen werden. Niemand hat gern einen Unfall, niemand verletzt sich freiwillig! Ein Selbsterhaltungstrieb kann bei jedem Mitarbeiter unterstellt werden. Selbst so etwas wie „Arterhaltung“ steuert das Verhalten.

Also bitte! Wenn Mitarbeiter sich gelangweilt zeigen, dann bitte zuerst die eigene Methode und sich selbst infrage stellen.

Veränderungsprozesse verlaufen in der Regel in vier Phasen:

1. Ignorieren (das Problem gibt es bei uns nicht)
2. Bagatellisieren (das Problem gibt es, ist aber verschwindend klein)
3. Konventionell (es wird versucht das Problem  mit den Mitteln zu lösen, die es gegebenenfalls hervorgerufen haben)
4. Querdenken (kommt erst in Betracht, wenn die vorangegangenen Phasen nicht gegriffen haben. (Zu frühes Querdenken wird belächelt)

Meistens müssen alle Phasen durchlaufen werden, bevor frisches Denken zugelassen wird.

Immer häufiger lautet die Forderung von Führungskräften: „Mitarbeiter sollten doch wieder mehr Eigenverantwortung übernehmen.“ Mehr Eigenverantwortung jedes Mitarbeiters erfordert die Übertragung von Verantwortung. Das wiederum heißt, jemand anderes muss Verantwortung abgeben. Damit geht aber auch Steuerung und Kontrolle verloren (Ist das gewollt? Wer traut sich das?).

Eigenverantwortung kann nur mündige Mitarbeiter übertragen werden.
Mündigkeit kann sich nur bei adäquater Führung entwickeln oder dadurch bestehen.

Mündigkeit braucht:

• Offenheit, Vertrauen
• Angstfreiheit
• Respekt
• Sinn
• (Aus)Bildung
• Selbstbewusstsein
• Selbstwirksamkeitsüberzeugung

Solange Mitarbeiter als Wesen betrachtet werden, die an Weisungen gebunden sind (und sich daran zu halten haben), wird es schwierig. Mündige, zum Mitdenken und Mitwirken angeregte Mitarbeiter, stellen  Forderungen (Ist das gewollt im Unternehmen?).

Weiterhin ist eine  Erkenntnis, dass Mündigkeit nicht teilbar ist. Hier mal ein bisschen „Ja“, dort mal aber wieder nicht, funktioniert  nicht.

Trotz aller Schwierigkeiten, lohnt es sich dennoch. Soziale Netze und Digitalisierung erzwinges eine Reaktion.

Dort, wo die Unternehmensstruktur nicht auf Anregungen der Mitarbeiter reagieren kann oder will, muss weiter auf Anweisungen, Kontrolle und Bestrafung gesetzt werden.

Seit Jahren wird die Managementmaxime kommuniziert, dass das Wissen und Können der Mitarbeiter beständig eingeworben werden muss, um es für das Unternehmen nutzbar zu machen. Dabei kommt das große Wort der „Wertschätzung“ in Spiel. Die Wertschätzung gegenüber untergeordneten Hierarchien hat etwas mit dem Menschen- und Weltbild der Führungskräfte und des Managements zu tun. Das vorhandene Weltbild ist geprägt durch die jeweilige Sozialisation und die Berufsbiografie. Wertschätzung zu verändern oder besser: zu entwickeln ist ein Prozess, der nicht auf Anweisung erfolgen kann.

Institut Input begleitet solche Prozesse und liefert Konzepte, Instrumente und Methoden, damit eine Entwicklung stattfindet.